從最大進口國到最大出口國

　　2001年12月中材國際成立后，境外的國際市場已被老牌企業巨頭瓜分，公司的海外市場份額幾乎為零。在對中國的勞動力成本、裝備制造成本以及工業體系和技術優勢進行科學論證后，中材國際認為進入國際市場必須提供體現產業鏈完整優勢的EPC服務（設計+裝備制造+工程建設），并保證在工期和成本方面優于對手，為客戶創造超值感受。最終，把“總成本領先的核心優勢”作為企業參與國際市場的競爭利器。

　　根據總成本領先的差異化戰略，公司通過調研分析，選擇了沙特市場作為完整意義上EPC總承包作為突破口。2004年，公司簽訂了沙特SPCC日產5000噸水泥熟料生產線總承包合同，此后又以交鑰匙總承包模式簽訂了12條水泥生產線，其中包括世界頂級規模的3條日產萬噸的水泥生產線和5條日產5000噸水泥生產線，合同總金額超過25億美元，打破了以前沙特市場幾乎為歐洲企業所壟斷的局面，在短時間內塑造了SINOMA品牌。

　　此后，中材國際戰略性進入對工藝技術水平和節能環保要求非常高的法國、意大利、美國等國家。這些發達國家地區項目的順利竣工，為公司的國際市場開拓進程起到了很好的示范效果。

　　通過“走出去”戰略的深度實施，公司海外市場取得了快速發展，2010年，公司海外市場占有率已達37%，連續三年居全球第一，國際業務占公司業務總量的85%。目前全球最頂尖級的水泥生產線75%由中材國際設計，沙特的70%水泥生產線來自中材國際設計和建設。公司也從全球水泥工程建設裝備最大進口國轉變為全球現代化水泥裝備技術最大的出口國。

　　如何有效實施“走出去”戰略

　　“走出去”戰略的成功實施，是中材國際適應全球經濟一體化潮流的客觀需要。為了充分發揮這一戰略對中材國際的積極推動作用，公司以各種投資合作項目為突破口，通過業務、管理、組織模式和文化創新，采取了一些切實、具體、積極的措施。一是發揮比較優勢，努力形成自主知識產權的核心技術和服務優良的企業品牌形象。二是增強與行業巨頭企業對標的能力。公司正在努力通過兼并、收購、戰略聯盟等方式，運用市場化和國際化手段，增強與境外跨國公司對標的實力。三是完善公司治理結構，大力培養適應國際化要求的復合型人才。四是對“走出去”戰略投資主體進行多元化選擇與調整。

　　在“走出去”過程中，不少企業根據項目需要在境外組建了為數眾多的項目公司。這些項目公司散布在全球各個地區，規模偏??；管理人員既有總部派出的，也有當地的聘用人員。如何有效地實施對這些子分公司的管理控制能力，以節制成本、防范潛在的風險，是困擾很多企業的難題。中材國際在實踐中總結出兩個行之有效的做法。一是嚴格控制海外子公司的經營范圍，使其完全成為執行中心，限制其財政權力，進行有效的風險屏蔽。對這些子分公司的營業范圍，注冊時即明確只做項目執行，不做其他經營，海外子公司只是成本中心，而不是利潤中心，這樣就把潛在的風險砍掉80%，屏蔽了重大風險。二是不隨意設置分支機構。一般來說，只有當地法律要求公司經營時必須在當地設立公司，中材國際才會注冊設立新的公司，否則就只設執行項目部。同時，針對EPC項目中材國際才會設立海外子分公司，專職做項目執行，EPC項目就是中材國際賣技術、賣設備、賣服務的項目。這都有具體的規定。盡管不能保證絕對沒有風險，但基本上是完全可控的。這樣一來，中材國際的分子公司的項目經理只要按照成本中心的思想進行設計和管理控制項目全部工作，至于母公司授權其做什么事則是另外一回事。幾年來，中材國際尚沒有海外子分公司遇到重大意外的情況出現。

　　中材國際在全球高端市場落子布局，對資源的需求不斷增加，而資源是有限的，全球范圍內優化資源和配置也就顯得尤為重要。如何發揮有限資源的最大化最佳化效能？中材國際在資源配置方面做到了以下幾點：首先是優化配置資源。使公司資源生產總量與使用總量平衡，資源的生產結構與需求結構一致，實現公司資源配置科學合理；其次是保護核心資源的利用，降低消耗，有效使用，對非核心資源，采取替代措施；再次是保證重點項目對資源的需要。

　　通過上述舉措，中材國際以技術研發和自有裝備設計為驅動力，堅持業務模式創新和成(002001,股吧)本領先為兩翼，以持續歷練內功為保障，打破了行業周期性發展的“魔咒”，實現了公司穿越式均衡發展。

　　打造核心競爭力

　　成立于2001年的中材國際，近幾年來，在金融危機給全球帶來極端惡劣的背景下，營業收入實現了大幅度增長。特別是2009年，中材國際實現利潤高于全球同行業60%的增長，也是國內同業50年以來的最高收益增長。目前，中材國際各項指標均達到國際一流企業的標準，并在“走出去”的過程中形成了以下五大核心優勢。

　　1. 創新技術和自主知識產權優勢。集中表現在地區結構、產業結構、規模結構三個方面。從中材國際境外工作分布上看，公司跨國經營的地區分布從相對集中的中東、非洲向歐洲和北美擴展；在產業結構上，公司的國際化經營在高新技術產業方面有著大幅度的提高；在規模結構上，形成了全球最大的水泥技術裝備和工程系統集成服務商。

　　2. 規模效應和成本領先優勢。國際經營一體化、高效管控與融合協同一體化平臺的全面建設，使得公司在資本、技術、市場、信息以及生產等資源上實現共享與互補。EPC業務模式注重各個環節管控，一方面反映了企業產業鏈之間相互加強聯系和合作，另一方面也反映了在當今經濟全球化趨勢下，跨國企業都以做大做強作為發展手段以實現規模效應。

　　3. 業務模式和產品屬性的高端化優勢。公司通過整合行業內部數家大型“產、學、研”機構，進一步實施業務流程再造，強化高效管控與融合協同一體化，使公司業務模式的優勢發揮到極致。在項目實施的過程中，“過程控制、目標考核”，提高了質量，縮短了工期，降低了成本，成為中材國際制勝的不二法門。

　　4. 全球知名品牌的輻射優勢。經過市場的鍛造和對“SINOMA”品牌內涵的豐富，如今“SINOMA”在全球已經形成口碑效應。特別是在中材國際實施項目的國家和地區，“SINOMA”品牌和品質，已經成為業界的標準和標桿，對于中材國際的市場拉動效應非常明顯。

　　5. 全球配置資源的優勢。在全球經濟深刻變化的背景下，中材國際實施的市場調節資源配置對優勢資源配置起著基礎性作用，即根據項目所在地市場供求規律和支配資源流向、流量及需求強度進行配置和優化，從而達到有限資源無限價值的目的。

　　中材國際積極實施“走出去”戰略，全面創新，形成了持續更新的核心競爭力。而企業競爭力是國家競爭力的核心與基礎。相信在未來我國內部經濟繼續保持穩步增長的同時，中材國際“走出去”的步伐將會日益加大，為偉大“中國夢”的實現助力添彩